Как научить персонал любить клиента

Архив: 2005 год

Рестораторы учат сотрудников улыбаться. Связь между приветливостью официанта и ростом прибыли ресторана кажется очевидной только руководству. Объяснить это тем, кто непосредственно общается с клиентом, - трудная задача. Миссия выполнима только при системном подходе.

Посетитель подошел к бару – бармена нет. Ждет. Прошло минут пять. Наконец бармен подходит. Посетитель: «Что же вы так надолго без присмотра все оставили? Ведь своровать могут». Он: «Не своруете! Я за вами давно наблюдаю!». Между тем посетители все больше внимания обращают внимание на сервис. У них есть выбор.

Стандартное приветствие
Можно выделить две ситуации, когда ресторан задумается об улучшении сервиса: «Либо появились симптомы – в ресторане стало мало клиентов или кто-то из знакомых пожаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его ресторане. Либо в заведении продвинутое руководство, которое следит за всеми новыми веяниями искусства управления».

Всерьез думать о повышении качества сервиса приходится и при смене позиционирования ресторана. Например, некоторые заведения начинают заниматься с персоналом после того, как решили переориентироваться на средний и высший сегменты среднего класса. Этот потребитель претендует на более эффективное обслуживание. Такие требования диктуют иную степень доверительных отношений, устанавливаемых между посетителем и сотрудником ресторана. Первым делом в компании необходимо определить стандарты обслуживания для каждой категории сотрудников. В них фигурируют как технологические, так и поведенческие моменты. Для закрепления стандартов разработан специальный тренинг, в рамках которого официанты учатся, например, доброжелательно говорить «здравствуйте» каждому клиенту. Наличие формализованных стандартов вежливости и необходимых технических процедур при общении с клиентом делает их обязательными для всех сотрудников, позволяет контролировать выполнение.

От зубов отскакивает
Как правило, сотрудники встречают любые нововведения в штыки. В отличие от руководства, которое понимает, что качество обслуживания является конкурентным преимуществом, для официанта удовлетворенность клиента не является приоритетом. Особенно если премии персонала зависят только от оборота компании. Внедряя новые стандарты, надо быть готовым к сопротивлению коллектива. Поэтому хорошо бы привлекать сотрудников к разработке новых программ обучения, стандартов, систем мотивации. Не только топ-менеджеров, но и администраторов, даже рядовых официантов и барменов, которые пользуются авторитетом у коллег. Об изменениях надо заранее информировать всех сотрудников по вертикали – и о намеченных мероприятиях, и о последствиях невыполнения норм корпоративного стиля общения с клиентом и т.д.

Под новые стандарты должна быть изменена и система обучения. Центры подготовки персонала есть во всех компаниях, но далеко не все работодатели уделяют внимание отработке психологических навыков официанта: грамотно установить контакт с клиентом, выявить его потребности, презентовать меню, ответить на возражения, завершить общение.

Заказ специальных тренингов для отработки таких навыков пока редкость. Чаще компании обучают сотрудников в процессе стажировки. В ресторанной группе «Ромашка менеджмент» (рестораны «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Молли Гвинз», «Караван-сарай», «Мир пиццы» и т.д.) первая ступень обучения – погружение в среду. Для того, чтобы новый сотрудник почувствовал атмосферу заведения, его на 3-5 дней отправляют в определенный ресторан. И там вся команда – и менеджеры, и официанты – оценивают, насколько он доброжелателен, вежлив, расторопен и т.д. Психологические навыки можно дополнительно закрепить в процессе экспресс-обучения – например, раз в неделю на пятиминутках разбирать сложные ситуации при работе с клиентами.

Как измерить улыбку
Для поддержания уровня сервиса необходима система оценки. В последнее время среди рестораторов вошел в моду метод «таинственный покупатель». Некоторые фирмы содержат даже специальные отделы, работающие с внештатными «покупателями», другие заказывают оценщиков на стороне. Стоимость замера варьируется. Она зависит от объема исследования, расценок конкретной фирмы. Некоторые владельцы заказывают разовое исследование, чтобы снять общую картину и получить рекомендации. В ресторанах за этим чаще всего следит управляющий. Наличие «слежки» стимулирует сотрудников не расслабляться. Еще один инструмент для оценки сервиса – опрос или анкетирование клиентов. В идеале все три метода оценки должны использоваться в комплексе.

Казённова Елена Викторовна,
ведущий менеджер ЗАО «Бюро исследования бизнеса»
(по материалам 6-й межрегиональной
научно-практической конференции-экспозиции)